El optimismo como motor del capitalismo

El miedo resulta ser una ventaja evolutiva, ya que nos protege de las maniobras que pueden poner en riesgo nuestra integridad personal, mientras que una dosis similar de miedo también protegerá a las empresas de decisiones que puedan poner en riesgo el futuro de las mismas. Cuando el miedo excede los valores normales, o aceptables, el individuo o la empresa quedan dominados por una actitud paralizante que les impide concretar metas necesarias para una evolución posterior. La ausencia de un temor normal puede conducir al exceso de optimismo, mientras que un moderado optimismo es considerado por algunos autores como “el motor del capitalismo”.

La situación descripta se parece un tanto a la de un seleccionado nacional de fútbol que ha de participar en un Campeonato Mundial. Si impera el temor, más allá de lo normal, implica falta de confianza y un fracaso casi seguro. Si impera el optimismo, más allá de lo normal, implica un exceso de confianza y, también, un posible fracaso. De ahí que exista un punto medio, óptimo, que producirá el mejor resultado. Daniel Kahneman escribió: “Casi todos los humanos vemos el mundo más benigno de lo que realmente es, nuestras capacidades más estimables de lo que realmente son, y los fines que perseguimos más fáciles de lograr de lo que realmente son”.

“También tendemos a exagerar nuestra capacidad para predecir el futuro, lo cual fomenta un optimista exceso de confianza. Por sus consecuencias para las decisiones, el sesgo optimista puede muy bien considerarse el más destacable de los sesgos cognitivos. Como el sesgo optimista lo mismo puede bendecirnos que condenarnos, quien sea optimista por temperamento, debería ser precavido en medio de su contento” (De “Pensar rápido, pensar despacio”-Debate-Buenos Aires 2012).

Cuando los riesgos de un excesivo optimismo recaen sobre los propios individuos, o sus propias empresas, el impacto social no es tan grave como cuando recaen sobre toda una nación, ya que por lo general los gobernantes son elegidos cuando dan muestras de ser personas optimistas. El citado autor agrega: “Los individuos optimistas desempeñan un papel desproporcionado en nuestras vidas. Sus decisiones marcan una diferencia: ellos son los inventores, los empresarios y los líderes políticos y militares, no gente común”.

“La admiración de los demás refuerza su confianza en sí mismos. Este razonamiento nos conduce a una hipótesis: es probable que las personas que más influyen en las vidas de los demás sean optimistas y demasiado confiadas, y asuman más riesgos de los que ellas mismas contabilizan”.

El excesivo optimismo hace que un empresario desconozca la realidad de un mercado desoyendo incluso la información acerca del mismo. “El riesgo que asumen los emprendedores optimistas sin duda contribuye al dinamismo económico de una sociedad capitalista aunque los más arriesgados terminen desilusionados”.

“En EEUU, las posibilidades de que un pequeño negocio sobreviva a los cinco años son de un 35%. Pero los individuos que montan tales negocios no creen que las estadísticas se puedan aplicar a ellos. Un estudio concluyó que los empresarios estadounidenses tienden a creer que la marcha de su negocio es prometedora: su estimación media de las posibilidades de éxito para «un negocio como el suyo» era del 60%, casi el doble del valor verdadero. El sesgo era más cegador cuando estimaban las posibilidades de su propia empresa. Por lo menos el 81% de los empresarios estimaban sus posibilidades de éxito en 7 de 10 o incluso más, y el 33% de ellos sostenían que la probabilidad de fracasar era cero”.

Si el motor del capitalismo es el empresario optimista y exitoso, el mayor opositor no puede ser otro que el envidioso; el que, incapaz de lograr éxito empresarial, se opone de alguna manera a que otros lo logren, promoviendo en la opinión pública la difamación de la economía de mercado preparando la llegada del socialismo.

Entre las ventajas que presenta la actitud optimista se puede mencionar la capacidad de emprender nuevos proyectos luego de algún fracaso inicial. Kahneman agrega: “Uno de los beneficios de un temperamento optimista es la perseverancia para hacer frente a los obstáculos. Pero la perseverancia puede resultar costosa. Una impresionante serie de estudios realizados por Thomas Astebro arroja luz sobre lo que sucede cuando los optimistas reciben malas noticias. Obtuvo sus datos de una organización canadiense –el Programa de Asistencia al Inventor- que se sostiene con una pequeña cuota y proporciona a los inventores una estimación objetiva de las perspectivas comerciales de su idea. Las evaluaciones se basan en puntuaciones cuidadosamente calculadas para cada invento conforme a 37 criterios, entre ellos la necesidad del producto, el coste de su producción y las tendencias estimadas de la demanda”.

“Los analistas resumen sus perspectivas en una letra, siendo la D y la E indicadoras de fracaso, una predicción que hacen para más del 70% de los inventos que les llegan. Las predicciones de fracaso son sorprendentemente acertadas: sólo 5 de 411 proyectos que obtuvieron la nota más baja consiguieron la comercialización y ninguno tuvo éxito”.

“Las noticias desalentadoras llevaron a alrededor de la mitad de los inventores a abandonar su proyecto después de recibir una nota que inequívocamente predecía el fracaso. Sin embargo, el 47% de ellos continuaron invirtiendo esfuerzo después de que se les asegurara que su proyecto era inviable, y, en su promedio, estos individuos perseverantes (u obstinados) duplicaron sus pérdidas iniciales antes de abandonarlo. Es bien significativo que la perseverancia después de los consejos disuasorios fuese relativamente común entre los inventores que obtuvieron una alta puntuación en una estimación de su personal grado de optimismo, estimación en la que los inventores suelen puntuar más que la población general”.

De la misma manera en que un seleccionado de fútbol asiste a un Mundial confiando excesivamente en sus atributos e ignorando a los rivales, el empresario optimista tiende también a ignorar la competencia. “La consecuencia de ignorar a la competencia es un exceso: los competidores que entran en el mercado son más de los que el mercado puede soportar, con lo que el resultado medio es una pérdida. El resultado es decepcionante para el neófito que entra en el mercado, pero el efecto en el conjunto de la economía puede ser positivo”.

En las grandes empresas se producen también las grandes decisiones, denominadas MEGAS (metas grandes y audaces), las cuales requieren de grandes dosis de optimismo. J. C. Collins y J. I. Porras escribieron al respecto: “En 1965, Boeing tomó una de las decisiones más audaces en la historia de los negocios: la de seguir adelante con el jumbo-jet 747, decisión que por poco acaba con la compañía. En la reunión decisiva de la junta directiva, uno de los miembros observó: «Si no se ve que el programa esté resultando bien, siempre podremos echar pie atrás»; a lo cual el presidente de la junta, William Allen, contestó: «¿Echar pie atrás? Si Boeing Company dice que vamos a construir este avión, ¡lo construiremos aun cuando tengamos que emplear en él los recursos de toda la compañía!»”.

“Efectivamente, lo mismo que había hecho con el P-26, el B-17, el 707 y el 727, Boeing se comprometió irreversiblemente con el 747 –financiera, psicológica, públicamente. Cuando el 747 estaba en desarrollo, un visitante comentó: «Usted sabe, señor Allen, que es mucho lo que Boeing arriesga en este modelo. ¿Qué haría usted si el primer avión se estrellara al arrancar?». Allen contestó, después de una larga pausa: «Prefiero que hablemos de algo más agradable…como una guerra nuclear»”.

“Nuevamente su rival McDonnell Douglas se demoró, lo mismo que con el DC-8 y el DC-9, en comprometerse en un proyecto de jets gigantes, y nuevamente se colocó en la posición de tratar de alcanzar a Boeing. El DC-10, que fue la respuesta de McDonnell Douglas, nunca alcanzó la posición de mercado del 747” (De “Empresas que perduran”-Grupo Editorial Norma-Bogotá 1995).

En cuanto a las decisiones arriesgadas, como la mencionada, los citados autores agregan: “Uno de nuestros asistentes de investigación observó que las compañías visionarias parecían tener una confianza en sí mismas que casi rayaba con la arrogancia. Resolvimos llamar esto el «factor hybris». (En griego, hybris, según el diccionario, significa orgullo prepotente, gran confianza o arrogancia). En términos mitológicos, podríamos decir que es como tentar a los dioses”.

“Para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de confianza poco razonable. No era razonable comprometerse a hacer el Boeing 707 o el 747. El IBM 360 no era prudente, ni era un acto de modestia que una vendedora mediana de balanzas para carniceros se proclamara corporación internacional de máquinas de negocios. No es cauteloso crear una Disneylandia. No es modesto declarar: «Vamos a democratizar el automóvil» [Ford]. Era casi una temeridad que Philip Morris –la Cenicienta de la industria del tabaco- enfrentara a R. J. Reynolds. Es casi un absurdo que una compañía pequeña [Sony] declare la meta de convertirse en la empresa que va a cambiar la imagen mundial de los productos japoneses como de mala calidad”.

“Hagamos una analogía con el alpinismo: Imaginemos a una montañista que pretende escalar un elevado pico sin ayuda de una cuerda; si se cae, se mata. A los ojos del observador que no está informado, esa alpinista le parece audaz y arriesgada, si no temeraria. Pero supongamos que la montañista está escalando un pico que a ella le parece perfectamente accesible, nada que esté fuera de sus posibilidades. Desde el punto de vista de la alpinista, ella no tiene ninguna duda de que, teniendo la debida preparación y concentrándose en la tarea, puede realizar el ascenso. Para ella no es demasiado arriesgado. Realmente la estimula saber que si se cae se mata, pero tiene confianza en su propia habilidad. Las compañías visionarias, al fijarse decididas MEGAS, se parecen mucho a esa alpinista”.